1 Einführung

Beschäftigt man sich mit Qualitätsmanagement (QM) in Organisationen, so erntet man in aller Regel nur Stirnrunzeln, insbesondere bei Praktikern¹. Qualitätsmanagementsysteme gelten als die Matrix, auf deren Hintergrund "neue", betriebswirtschaftlich orientierte Steuerungs- und Controllingverfahren in die psychosoziale Praxis Einzug gehalten haben und eine sog. "Re-Taylorisierung von Arbeitsvollzügen" (Dahme et al., 2008, S. 188) möglich geworden ist. Das Gesundheits- und Sozialwesen nimmt mehr und mehr den Charakter einer Dienstleistungsproduktionsstätte mit austauschbaren (Sozial)Arbeitern in quasi-wettbewerblich organisierten Märkten an, in denen der Begriff des "Kunden" wie ein Artefakt der um sich greifenden Ökonomisierung psychosozialer Tätigkeiten von Geldgebern und (freien?) Trägern vor sich her getragen wird. Aus dieser Perspektive sind einige Widersprüche entdeckbar, die sichtbar machen, wie das Qualitätsmanagement einer Organisation die Rolle einer zentralen Schaltstelle zwischen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und organisationaler Praxis einnimmt. Qualitätsmanagementsysteme (QMS) können ohne Kenntnisnahme und Analyse dieser veränderten Rahmenbedingungen und der hier auftretenden Interdependenzen eigentlich nicht besprochen werden. Das QM einer Organisation war und ist niemals von seiner Umwelt unabhängig.

Mit dem Überarbeitungsstand 2015 der ISO 9001 liegt eine neue Version des am meisten verbreiteten Managementsystems der psychosozialen Versorgung vor, das nach und nach Wirkungen auf die Handlungsgestaltung der Organisationen entfalten wird. Bevor wir uns allerdings mit der neuen Version der Norm an sich beschäftigen, möchten wir die eingangs benannten veränderten Rahmenbedingungen und ihre Auswirkungen auf die psychosoziale Praxis genauer analysieren und dabei die Frage stellen, welche dort entdeckbaren Widersprüche mit einem QMS eigentlich zu managen sind. Als Analyseebenen dieser durchaus komplexen Wirklichkeiten dienen für die Erarbeitung einer gemeindepsychologischen Perspektive die drei Empowerment-Ebenen, wie sie von Zimmerman (2000) formuliert worden sind.

2 Einseitige Steuerungslösungen und ihre Nebenwirkungen

Seit den 1990er Jahren erfolgte unter der Prämisse Kosteneinsparung der vom Sozialgesetzgeber angestoßene Umbau des sozialen Dienstleistungssektors (vgl. Buestrich et al., 2010, S. 48f). Ausgehend von der Pflegeversicherung wurde "eine Wettbewerbskonstellation in die Dienstleistungserbringung eingeführt, die seitdem systematisch auf andere Dienstleistungsbereiche ausgedehnt wurde" (Dahme et al., 2008, S. 37). Das QM einer Organisation kann hier quasi als ein Einfallstor für Ansätze des New Public Managements der öffentlichen Verwaltung gesehen werden, welche "durch den Übergang von einer primär rechtlichen Steuerung des Verwaltungshandelns zu einer Steuerung durch ökonomische Kennziffern" (Pelizzari in Buestrich et al., 2010, S. 43) gekennzeichnet sind. Mit anderen Worten: Der Geldgeber wollte nun den Einsatz seiner finanziellen Mittel nicht mehr (nur) wie bisher reaktiv an den auftretenden Bedarfslagen ausrichten (Kostendeckungsprinzip). Dabei war offensichtlich die Überzeugung in der Politik gereift, "dass mit der Schaffung von Rechtsansprüchen Bedarfe geweckt werden" (Brodersen, 2016, S. 110). Der von politischer Seite erlebten oder befürchteten sog. Bedarfsexplosion sollte von Seiten der öffentlichen Verwaltung mit einer Kostendämmungsstrategie gegengesteuert werden (vgl. ebd., S. 18). Das Ergebnis ist in der Ausgestaltung der Subsidiarität eine Form der Steuerung, mit der sich über Budgetierungen, Kontraktmanagement (Leistungsvereinbarungen mit den Leistungserbringern) und einer Ergebnisorientierung eine weitgehende Kostenstabilisierung betreiben lässt. Damit wird der Kostenträger proaktiv und (auch zukünftige) Kosten werden (für die öffentliche Verwaltung) planbarer. QM in Organisationen der konkreten Hilfeerbringung wird unter Fokussierung auf diese ökonomische Perspektive als eine Art Durchsetzungshilfe genutzt, welche die veränderten gesellschaftlichen Rahmungen auf der Community-Ebene (Verhältnisänderung zwischen Kostenträger und Organisationen der Freien Wohlfahrt) als Kostendruck auf die Individuums-Ebene der Hilfegestaltung durchreicht. Gleichzeitig wurde Qualitätssicherung (aus Richtung des Kostenträgers regelhaft gefordert) "ein Showinstrument, um an der Front bürokratischer Kontrolle zu bestehen" (Brodersen, 2016, S. 27). Als Konsequenz wurden die Klienten zu dieser zentralen Schaltstelle passend gemacht: Klienten werden zum Kunden einer Dienstleistung definiert, deren Umfang und Qualität vorher(!) als Produkt festgelegt wurde. Diese Qualitätsfestlegung an ökonomischen Rahmenkennziffern kann der/die Klient/in selbst nicht bemerken, weil immer weit vor dem Auftreten des eigentlichen Falles in der Verhandlung zwischen Trägern und Verwaltung die Gesamtzahl der Produkte im Rahmen eines Budgets zu einem festgelegten Preis kalkuliert wird. Hilfebedarfsgruppen oder ähnliche Fallreferenzen richten sich deshalb nicht nur an den hilfebedürftigen Menschen aus, sondern eben auch am Umfang der zur Verfügung stehenden Gelder. Es gibt demzufolge keine Kostenerstattung mehr, denn in diesem Steuerungssystem können keine Kosten entstehen, die vorher nicht kalkuliert worden sind. (In diesem Sinne spricht man auch konsequent vom Kostenträger und Fallpauschalen und nicht mehr von der Kostenerstattung.) Alles ist geplant und kalkuliert. Kommen mehr Klienten ins System, werden die Produktkosten eben abgesenkt. So einfach, so gut?

Aus gemeindepsychologischer Perspektive ist eine solche Entwicklung, wie sie eben beschrieben wurde, eine "einseitige monolithische institutionalisierte" Lösung (Rappaport, 1985, S. 264) und diese schafft Widersprüchlichkeiten. Rappaport fordert deshalb in Theoriebezügen der Gemeindepsychologie denkende und handelnde Professionelle dazu auf, solche "einseitigen Entwicklungen in sozialen und kommunalen Institutionen zu entdecken und zu versuchen, sie zu verändern" (ebd.). Die Einseitigkeit dieser Steuerungslösung wird schnell deutlich, wenn man die Frage nach den Nutznießern dieser Praxisgestaltung stellt. Aus der Perspektive der Kostenträger geht die Rechnung immer auf. Nur wie sieht es mit den Hilfebedürftigen aus? Welche Fragen sind hier in der Ausgestaltung der Hilfen zu stellen und zu problematisieren? Skizzieren wir zunächst die in Gesprächen mit Praktikern entdeckbaren Widersprüche dieser Steuerungslogik, ohne damit einen Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Unser Hauptaugenmerk wird wiederum auf der Rolle des QM liegen.

3 Entdeckbare Widersprüche mit Wirkung auf die Fallebene

Widersprüche I: Die Suche nach den motivierten Klienten und deren Nebenwirkungen

Der in der heutigen Gesellschaft allgegenwärtige gesellschaftliche ökonomische Denk- und Steuerungsansatz hat spätestens seit der Jahrtausendwende massive Auswirkungen auf das methodische Handeln der professionellen Helfer in allen Bereichen der psychosozialen Versorgung erzeugt bzw. bereits vorhandene und fachlich fragwürdige Interventionsformen verstärkt. Brodersen (2016) bezeichnet dies als "Die stille Revolution im Gesundheits- und Sozialbereich"² (so der Untertitel ihres Buches) hin zu einem "industrielle[n]Umbruch dieses Bereichs" (ebd., S. 21). Das Gesundheits- und Sozialwesen entwickelte sich durch die beschriebenen Veränderungen "vom Format des Dienstleistungshandwerks zur Dienstleistungsfabrik" (ebd., S. 41). Eine Fabrikproduktion ist gekennzeichnet durch normierte, immer gleiche Handlungen in einem in einzelne Schritte aufgespaltenen Gesamthandlungsablauf - im Feld der psychosozialen Hilfen übernimmt der Hilfeplan die Funktion des Gesamthandlungsablaufs und die Interventionen gegenüber den Klienten sind die identifizierbaren konkreten Handlungen.

In einer Studie von Dahme et al. (2008), in der u.a. in einer Stichprobe im Jahr 2003 115 Sozialarbeiter schriftlich befragt worden sind, äußern sich über ein Drittel (36%) aller befragten professionellen Helfer zustimmend zu der Aussage: "Die Aktivierung von Klienten kann nur erfolgreich sein, wenn man auch über Sanktionsmöglichkeiten verfügt" (ebd., S. 222). Mit anderen Worten: Im methodischen Handeln von vielen in der (psycho)sozialen Arbeit Tätigen erfahren Klienten nichts anderes als sie ohnehin aus dem sie reglementierenden und verwaltenden "Amt" kennen. Die Zustimmung von 54% der Befragten zu der Aussage: "Wenn der Klient nicht kooperiert, muss die Arbeit mit ihm eingestellt werden" (vgl. ebd., S. 220) verwundert entsprechend dann auch nicht mehr wirklich. Nun kann man nicht feststellen, ob diese Handlungspräferenzen erst durch die oben skizzierten Finanzierungsveränderungen ausgelöst wurden oder bereits vorher bestanden. Es kann aber vermutet werden, dass einseitige Steuerungslogiken der Verwaltung einseitige Handlungslogiken von Praktikern verstärken oder verfestigen. Das QM misst dann in Nutzerbefragungen die Zufriedenheit der verbliebenen(!) Klienten. Deren Aussagen sind allerdings unter der Beachtung der Auswahlprozesse des Klientels höchst fragwürdig. Hilfepläne sind sicherlich ein wirksames Instrument der Fallsteuerung. Allerdings erfüllen diese auch die Funktion, nicht (ausreichend) motivierte Klienten schnell und effizient in die Noncompliance und damit meist einhergehender Nichtzuständigkeit auszusortieren. Sind Hilfepläne das alleinige Fallsteuerungs-Instrument (und tauchen im QMS einer Organisation als alleiniges Steuerungsinstrument auf, ohne andere Interventionsformen gleichberechtigt aufzunehmen), kann eine festgeschriebene Reduktion methodischer Vielfalt auf der Handlungsebene in der Organisation vermutet werden.

Widersprüche II: Der Kunde als der "neue Klient" und dessen Nebenwirkungen

Um die Reflexion der Widersprüchlichkeiten, die mit der qualitativen Veränderung der ökonomischen Steuerung entdeckbar werden, zu erweitern und deren Komplexität zu verdeutlichen, lohnt es sich, einen Moment beim sog. Kundenbegriff zu verweilen. Dass der Begriff des Kunden nicht die vielfältigen Beziehungen der Helfer zu ihrem Klientel charakterisieren kann, ist auch dem Gesetzgeber deutlich und Begriffe wie "Hilfe zur Selbsthilfe" (SGB XII) und der zentrale Begriff der "Beschäftigungsfähigkeit" (SGB II) zeigen unmissverständlich, dass immer die Eigeninitiative und nicht etwa Konsumentenmentalität von den Adressaten psychosozialer Dienste erwartet wird. Buestrich et al. (2010) formulieren: "'Kundenbindung' kann und soll deshalb nicht das Ziel der staatlichen Organisation des Sozialsektors sein und genauso sind seine 'Angebote' ausgestaltet" (ebd., S. 38). Der Aufforderungscharakter dieses Zitats (und auch das Setzen des Begriffes "Angebote" in Anführungszeichen) deuten bereits an, dass noch weitere eigentümliche Widersprüchlichkeiten in der Klient-Profi-Beziehung entdeckbar sind. Der Grundsatz "Fördern und Fordern" stellt dabei die systemkonforme Lösung auf der Individuums-Ebene dar, der die o.g. Einseitigkeit des Kundenbegriffes in der "neuen" Normierung der Rahmenbedingungen auszugleichen sucht.

Das mit der Zurichtung des Klienten zum Kunden auch eine Veränderung der Beziehungsgestaltung in der psychosozialen Arbeit Einzug hält, liegt nahe. Im Sinne des industriellen Produktionsparadigmas wird der Versuch in den Organisationen unternommen, unter der Prämisse der Kostenreduktion einzelne "Produktionsschritte" aufzuspalten. Als Beispiel sei hier die "Zunahme des Einsatzes von 'geringqualifizierten' Arbeitskräften nach dem 'bewährten Muster' der Pflege" (Dahme et al., 2008, S. 187) genannt, frei nach dem Motto: leichte Fälle für die Ehrenamtlichen - komplexe Fälle für die Höherqualifizierten. Beziehungsarbeit wird dabei "zunehmend als einfache Hilfstätigkeit klassifiziert, die als schlecht bezahlte Jobs oder auch im Rahmen unentgeltlich geleisteter, ehrenamtlicher 'Jede-Frau'-Tätigkeit ausgeübt wird" (ebd., S. 174). In der Konsequenz bedeutet dies, dass die zeitintensive Beziehungsarbeit vom eigentlichen professionellen Handeln abgespalten wird. Als Handlungen der professionellen Helfer bleiben lediglich Dokumentation und Fallverwaltung übrig. Der Klient ist dann in der Tat Kunde einer Dienstleistung, die in einzelne industrielle Produktionsschritte zergliedert wurde. Das hat weitreichende Konsequenzen. Rappaport (1985) drückt dies so aus: "[O]ft schaffen 'Lösungen' mehr Probleme als sie bewältigen" (ebd., S. 264).

"Neue Probleme" tauchen aber nicht nur für den Klienten auf, der die Fragmente einer in Hilfeschritte "aufgespaltenen" Dienstleistung im besten Fall durch Eigenmotivation zusammen bringen kann. Die Träger der Hilfe stehen ebenso vor neuen Herausforderungen. Die unmittelbarere Kopplung der Finanzierung des Trägers an den Klienten durch das Mittel der Fallpauschalen bringt den Klienten oberflächlich betrachtet zwar in eine zentrale Position, fördert aber auf der organisationalen Ebene (und Konkurrenz zwischen Trägern ist einer der auf dieser Ebene zu beachtenden Wirkmechanismen) den Wettbewerb um das Klientel. Versuche einer ganz anderen Form der Beziehungsgestaltung in Richtung einer längerfristigen "Kundenbindung" sind in der Praxis nicht zu übersehen und dabei gehen Gewinnerhalt auf Seiten von Geschäftsführungen und Angst vor der eingangs beschriebenen Austauschbarkeit bei den psychosozial Tätigen (Stichwort: Taylorismus) eine unheilige Allianz ein. Die Prüfung von Anspruchsberechtigungen über (wiederkehrende) Fallkonferenzen und Überprüfungen von Hilfeplänen soll (und das ist die andere Funktion von gemeinsam mit der Verwaltung erstellten bzw. abgestimmten Hilfeplänen) auch gewährleisten, dass solche abhängigkeitsfördernden Strukturen sich nicht dauerhaft etablieren und von Seiten der öffentlichen Verwaltung unterbunden werden. Allerdings ist auch bei dieser systemkonformen Lösung mit neuen Problemen zu rechnen, insbesondere dann, wenn über dieses mit einer gewissen Öffentlichkeit praktizierte Verfahren (sog. Hilfeplankonferenzen mit einer feststellbaren Überzahl an Helfern) bei prekären Motivationslagen eine Zementierung des defizitären Blickwinkels (der den Hilfeplänen ja zu Grunde liegt) auf den Klienten und seine Selbstwahrnehmung "abfärbt". Auf der einen Seite werden also abhängigkeitsfördernde Strukturen mit systemkonformen Mitteln bekämpft, auf der anderen Seite fördern die auf der Individuums-Ebene eingesetzten Kontrollinstrumente aber eine defizitäre Selbstsicht der Klientel, die wiederum im Ausgangspunkt förderlich für sog. Hilfekarrieren, also Abhängigkeiten vom Hilfesystem ist. Es ist ein Teufelskreis oder anders ausgedrückt: Wir befinden uns mittendrin in sog. "multiplen Kausalschleifen" innerhalb des Organisierens von Hilfe, für die Weick (1995/2015) formulierte: "Keine Variable in einer Kausalschleife kontrolliert andere Variablen, ohne selbst von ihnen kontrolliert zu werden" (ebd., S. 113).

4 Qualitätsmanagement als unvollkommener Lösungsversuch der Widersprüchlichkeiten

Für Rappaport (1985) ist die Beachtung der Widersprüche im psychosozialen Feld zentral für eine professionelle Einflussnahme. Nach einer Herausarbeitung der Widersprüche ist es aus gemeindepsychologischer Perspektive angezeigt, mit "viele[n] divergente[n] statt einer konvergenten Lösung [...] - nicht zu verschiedenen Zeitpunkten, sondern gleichzeitig" (ebd., S. 262) zu arbeiten. Professionelles Handeln muss also das vielschichtige und widerspruchsvolle Ergebnis der vorhergehenden Analyse in Handeln übersetzen. Da Personen und Kontexte für die Gemeindepsychologie eine untrennbare (Untersuchungs-) Einheit sind, dürfen diese Suchbewegungen nach angemessenen Interventionsformen nicht allein auf die Individuums-Ebene der Fallarbeit beschränkt bleiben. Es geht aus gemeindepsychologischer Perspektive immer auch um die Förderung einer neuen Kultur des Helfens, wie sie in der Empowerment-Theorie angelegt ist (vgl. bspw. Stark, 2002). Unübersichtliche Einflüsse und Strukturen, die sich nicht in kausale Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge fassen lassen, sondern auf Interdependenzen basieren, sind als "Normalfall" solcher sich herausbildenden Organisationsmuster der Hilfen anzusehen. "Die grundlegende Idee der Interdependenzschleifen besteht darin, dass sich unterschiedliche, teils sogar widersprechende Orientierungen verschiedener Akteure so verzahnen können, dass ein übergreifendes Muster entsteht, welches einen solch starken Zwang ausübt, dass sich die beteiligten Einzelakteure in der Regel der hiermit verbundenen Dynamik nicht mehr entziehen können" (Vogd, 2009, S. 16). Jedes professionelle Handeln darf nicht die Augen vor der zwanghaften Wirkung dieser Interdependenzschleifen verschließen. Eine Überzeugung des alternativlosen "Weiter-wie-bisher" zeigt lediglich die Sogwirkung eines starken Zwanges im Organisationsmuster an.

Spätestens hier muss auch ein anderer Blick auf das QM einer Organisation einsetzen, den Buestrich et al. (2010) folgendermaßen beschreiben: "Das den sozialen Diensten staatlich verordnete Qualitätsmanagement [...] ist der Versuch, die durch den Preiswettbewerb bedrohte Qualität sozialer Dienstleistungen zu sichern" (ebd., S. 125). Das QM soll demnach eine Leerstelle besetzen, um oben skizzierte Nebenwirkungen erfolgreich "anzugreifen", die durch systemkonforme Steuerungsinstrumente wie Hilfepläne, Fallkonferenzen und Budgetierungen nur unzulänglich, weil systemkonform und Bürokratisierung fördernd, bearbeitet werden. Ein QM aus dieser Perspektive betrachtet, müsste also den Fachdiskurs gegen die weitere "Vermarktlichung" des Angebotes in Stellung bringen. Aber ist dies überhaupt möglich? Übernimmt sich hier nicht das QM, das sich ja immer den Vorwurf gefallen lassen muss, dass es nur an der Oberfläche einer Organisation agiert und die eigentliche Qualität gar nicht gesteuert wird, da "nur die Dokumentation, nicht jedoch die Praxis evaluiert" (Power in Vogd, 2009, S. 8) wird.

Eines kann man auf alle Fälle mit Blick auf die Vergangenheit feststellen: Es ist nicht gelungen, "einen eigenen, auf die Besonderheit der helfenden Beziehung ausgerichteten Zugang zum Management von Dienstleistungsorganisationen zu finden" (Brodersen, 2016, S. 41). Eine der Ursachen dafür waren die Einsetzung von Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) und damit die "Wegdelegation" der ungeliebten QM-Aufgaben durch die Geschäftsführungen. "Von hier aus schraubte sich schnell eine weitere Eigendynamik hoch: Mit der zunehmenden Aufblähung der QM-Vorgaben - als Ausdruck der Unsicherheit der Delegierten, die in der Regel im Auftrag von Geschäftsführungen handelten, die nicht wussten, was QM ist und diese neue Pflicht ebenso wie andere lästige Pflichten eben delegierten - nahm auch die Überforderung der Mitarbeiter zu" (ebd., S.28). Und damit nahm als weitere Eigendynamik auch die Abspaltung der Mitarbeiterschaft von den Geschäftsführungen zu mit dem Ergebnis, dass Fachlichkeit gegen das QM verteidigt werden musste (siehe Beispiele in Dahme et al., 2008, S. 189ff). Unliebsame fachliche Diskussionen in der Auseinandersetzung mit Geschäftsführungen werden also durch das QM "abgepuffert". Das alles führt zu einer weiteren Verfestigung organisationaler Machtstrukturen.

Selten wurde in Organisationen beim Aufbau von QMS verstanden, dass es sich im QM um eine spezifische Führungskonzeption handelt, und dass das oben skizzierte Vorgehen genau das Gegenteil von Führung ist. Der alte Führungsgrundsatz scheint verloren gegangen zu sein, wonach Führung "als Gegenmittel zur Bürokratisierung erschaffen wurde und deren Rigiditäten bekämpfen und kompensieren soll" (Neuberger, 2002, S. 486). Ein QMS, welches die Bürokratisierung fördert, ist aus dieser Perspektive ein deutliches Anzeichen von Führungsschwäche. Führungsschwache Geschäftsführer können sich dann hinter einem staatlich verordneten "zeit- und kräftezehrenden Klotz ohne Nutzen" (Brodersen, 2016, S. 29) verstecken und nebenbei noch die Mitarbeiterschaft mit ihren fachlichen Ansprüchen (die natürlich auch die eigene Organisation verändern würden) schwächen.

Nachdem wir Widersprüchlichkeiten herausgearbeitet haben, die mit der Funktion des QM unter den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung dieses Führungsinstrumentes zu tun haben, wollen wir uns nun mit der konkreten Steuerungspraxis innerhalb von Organisationen beschäftigen. Diese Konkretisierung ist bezogen auf die 2015 revidierte Version der ISO 9001. Handlungsleitend ist für uns die Frage nach der Machbarkeit der organisationalen Steuerung im Umgang mit den oben skizzierten Widersprüchen. Dazu möchten wir zunächst die Neuerungen der ISO 9001:2015 vorstellen und anschließend auf Widersprüche aufmerksam machen, die sich im Zusammenhang mit der "Übersetzung" in die organisationale Steuerung des professionellen Handelns im psychosozialen Feld auftun.

5 Was ist wirklich neu an der ISO 9001:2015?

Zunächst einmal hat die ISO eine neue einheitliche Struktur und Begriffsfindung für alle Managementsystemnormen bekommen, was zu einer einfacheren Anwendung im Dienstleistungsbereich führen soll und zu einer besseren Kombinierbarkeit verschiedener Normen führt. Die noch stärkere Betonung des prozessorientierten Ansatzes, das risiko- und chancenbasierte Denken, die Betonung des Kontextes der Organisation, die stärkere Verpflichtung der Leitung, die Gesamtverantwortung fürs QM, die Anforderungen an das Wissensmanagement, Leistungsindikatoren für Prozesse und deren Wirkungen, veränderte Dokumentationsanforderungen können als die wesentlichen inhaltlichen Änderungen der neuen ISO-Version bezeichnet werden (vgl. DIN, 2015, S.1-50). Lernen und Verbessern stehen bei dieser Version im Fokus. Abläufe per se nicht mehr hinzunehmen, sondern immer wieder auf den Prüfstand zu stellen, die Wirksamkeit zu prüfen und bei allen Prozessen und Beteiligten die Risiken zu identifizieren und zu bewerten, aber auch die darin enthaltenen Lernchancen und Qualitätssprünge zu entdecken. Damit soll die neue Version insbesondere für kleinere Organisationen flexibler und weicher anwendbar werden. Neu ist, dass Systemgrenzen deutlich benannt und definiert werden müssen, der Kontext der Organisation als strategische Komponente für die Ausrichtung der Organisation Geltung erhält. Das kennen wir aus der Organisationsentwicklung (OE) genauso. Da gehen in der neuen Version der ISO zwei Geschwister (QM und OE) wieder aufeinander zu, die jahrelang aus vielfältigen Gründen künstlich getrennt wurden

Dazu einige kurze Erläuterungen: Während Ansätze der OE sich überwiegend aus den Quellen sozialwissenschaftlicher Forschungsbestrebungen in der Tradition der Geisteswissenschaften speist (vgl. bspw. Lewins Aktionsforschung, die Human-Relations-Bewegung etc.), ist das QM sehr stark mit den Ansätzen der Ingenieurs- und Technikwissenschaften verbunden. Zwei Arten der Wahrnehmung (sozialer) Organisationen mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen sind hier unterscheidbar und sollten sinnvoll im Organisationsalltag miteinander verbunden werden (vgl. Göring, 2010). Eine die Menschenbilder und Grundannahmen betonende Einteilung vernachlässigt jedoch, dass jede größere Unternehmung seit der Antike durch Arbeitsteilung versucht Komplexitäten zu reduzieren und handhabbar zu machen (vgl. Brodersen, 2016, S. 123). Gleichwohl ist aber der ISO 9001 in ihren vorherigen Varianten anzumerken, dass die ursprünglichen Verfasser "mit der »Brille« ihrer technisch-industriellen Herkunft [...] in der Norm mehrere Prozesse hervorgehoben [haben], die im Bereich der Produktion in besonderer Weise systemrelevant sein können und dort deshalb in besonderer Weise gelenkt werden müssen" (ebd., S. 39). Beispiele dazu sind der Prozess der Beschaffung oder auch der der Lieferantenbewertung, die in der Industrie eine zentrale Rolle spielen, in den Organisationen der Freien Wohlfahrt aber eher als randständig einzuordnen sind.

Das QM geht von einer Steuerungslogik aus, die eine Kausalität, Linearität und Rationalität im organisatorischen Handeln befördern will. Das Zugehen der ISO 9001:2015 auf Prinzipien aus der OE (Offenhalten von Prozessen, Herausarbeiten von Zielkonflikten, Beachtung von Interdependenzen etc.) könnte also dazu führen, dass Organisationen ihre "vorhandenen Widersprüchlichkeiten an die Oberfläche bringen" (Kühl, 2000, S.195). Kühl geht soweit, diese Widersprüchlichkeiten als die eigentlichen Antriebskräfte zu verstehen, "die die Eindeutigkeit in der Organisation aufheben und sie so zu neuen Möglichkeiten führen" (ebd.). Man könnte nun annehmen, dass die Non-Profit-Organisationen der psychosozialen Versorgung schon lange auf diesen Umschwung in der Organisationssteuerung gewartet haben und mit Begeisterung diese Veränderung der Rahmenbedingungen aufnehmen und ausgestalten. Ein Blick in die Veröffentlichungen seit Bekanntwerden der neuen Version der ISO lässt ein anderes Bild entstehen. Die einschlägigen Datenbanken offenbaren ein sehr dürftiges Bild bzw. Interesse psychosozialer Organisationen an der neuen ISO. Was sich hier in den letzten Jahren findet, scheint zu bestätigen, dass der Hype des QM schon seit einiger Zeit vorbei ist. Merchel (2013) bietet drei Interpretationen zum quantitativen Veröffentlichungsrückgang zum QM-Thema an: (1) Die Wortmeldungen nehmen ab, da das Thema nicht mehr neu, also kein Modethema mehr ist. (2) Die Praxis ist ernüchtert ob der Erwartungen, die mit QM verbunden waren. (3) QM ist in der psychosozialen Praxis implementiert und damit zur Normalität geworden (vgl. ebd., S. 212f). Gleichzeitig bescheinigt Merchel aber den QM-Aktivitäten der psychosozialen Praxis eine "unzureichende Umsetzungspraxis" (ebd., S. 213), was einhergeht mit Umetikettierungen bestehender Praxis (Teamgespräche werden zu Qualitätszirkeln; Fallgespräche und Hilfeplangespräche werden zur Evaluation etc.) (vgl. ebd., S. 215), ohne das organisational wirklich "verstanden" wurde, was der Kern eines QMS eigentlich im Grundansatz beinhaltet. Letztendlich handelt es sich bei der Qualitätsdebatte um einen Diskurs mit hoher legitimatorischer Bedeutung, die aber auf der Basis eines inhaltlich diffusen Qualitätsbegriffes (sog. "Qualitätsmetapher") geführt wird (vgl. ebd., S. 216).

Mit anderen Worten: QM wurde in der Praxis seines Potentials als Führungskonzeption beraubt. Insofern kann und darf die Neuausrichtung der ISO 9001:2015 auch von der psychosozialen Dienstleistungspraxis nicht wahrgenommen werden. Ist also auch die ISO 9001:2015 zu einer "Totgeburt" verdammt auf dem Pseudomarkt (des Verkaufs) von psychosozialen Dienstleistungen?

6 Chancen und Möglichkeiten der neuen ISO

Die Autoren hatten die Möglichkeit, in einer internen QM-Schulung Praktiker zur neuen ISO weiterzubilden und gleichzeitig die oben skizzierten offenen Fragen und Widersprüchlichkeiten mit ihnen zu diskutieren³. Die Teilnehmer dieser Schulung haben engagiert und freiwillig in Zusammenarbeit mit der Fachaussicht einer Berliner Senatsverwaltung ein eigenes Qualitätssiegel entwickelt, das die Anforderungen der ISO 9001:2008 zu Grunde gelegt hat und diese vollständig abbildet. Mit dem eigenen Qualitätssiegel trägt diese Landesarbeitsgemeinschaft Schuldner- und Insolvenzberatung Berlin e.V. (LAG SIB)⁴ dem Umstand Rechnung, dass die Zertifizierung durch eine von der Deutschen Akkreditierungsstelle GmbH anerkannte Zertifizierungsgesellschaft nicht von den Kostenträgern finanziert wird, aber Qualitätsentwicklung erwartet wird. Das Auditierungssystem ist ein erfolgreiches, von der Ko-Autorin entwickeltes, aus dem Ausland übertragenes System der gegenseitigen Auditierung mit in jeder Einrichtung ausgebildeten internen Auditoren, die jedes Jahr eine QM-Schulung nachweisen müssen (vgl. LAG SIB, 2014). Im Vorfeld des Workshops baten wir, die Autoren, die Beraterinnen und Berater, uns relevante Fragen zur Umsetzung der ISO Revision zu stellen. Aus der Reflexion dieser Fragen und den (dokumentierten) Erfahrungen des Workshops haben wir "Fallstricke" herausgearbeitet, die wir hier darstellen wollen. Mit "Fallstricken" meinen wir, dass wir die Gefahr sehen, dass auch die neue ISO-Version trotz ihrer Möglichkeiten nicht dazu führt, dass QM den ihm gebührenden Platz im Spannungsfeld zwischen Fachdiskurs und weiterer "Vermarktlichung" des Angebotes einnimmt. Wir verstehen dabei Qualitätsmanagement konsequent "als Versprechen transparenter Unterstützung der Organisationsentwicklung" (Brodersen, 2016, S. 94). Als Reaktion auf die entdeckten "Fallstricke" werden von uns fachliche Anregungen zur Umsetzung der ISO 9001:2015 als Schwerpunktsetzungen gegeben, die die entdeckten Widersprüche aus dem ersten Teil des Artikels aufnehmen. Diese erfahren in den Anstrichen noch einmal eine Konkretisierung. Die Zusammenfassung unserer Überlegungen in Form von Impulsen gibt die folgende Abbildung.